中國集裝箱行業麥伯良：世界第一背后的中國工業家

2004年，麥伯良獲得“CCTV中國經濟年度人物”

作者：秦朔

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在這個越來越推崇“輕資產”的時代，你是否能意識到“重”的價值？

南海，神狐海域。去年發生了一件大事，中國從海底連續多天試采出天然氣水合物（俗稱可燃冰），在能源勘查開發領域實現了一次全球領跑。

南?？扇急刭|資源量約為700億噸油當量，前景廣闊。但要從水深1266米海底以下203到277米的礦藏中開采可燃冰，相當于“在豆腐上打鐵，用金剛鉆繡花”。

麥伯良擔任總裁的中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（下稱中集），旗下的中集來福士公司，承擔著一項重任，就是要設計制造一座全球最先進的第七代深海鉆井平臺，無論作業水深還是鉆井深度都沒有先例。

這就是“藍鯨1號”。平臺長117米，寬92.7米，高118米，擁有27354臺設備，4萬多根管路，5萬多個機械調試模塊報驗點；2.6萬多根電纜，每一根都有唯一編碼，總拉放長度1200公里；最大作業水深3658米，最大鉆井深度15240米。

 

 

“藍鯨1號”第七代超深水鉆井平臺

 

“藍鯨1號”首次使用100毫米NVF690超厚鋼板，在全球首次成功完成CTOD實驗（裂縫尖端開口位移實驗），它所配置的液壓雙鉆塔和DP3閉環動力管理系統，能提升30%的作業效率，節省10%的燃料消耗。

“藍鯨1號”連續試采了60天，頂住了風力達到12級的臺風“苗柏”。要是弱一點的平臺，或者用鉆采船，強風早就把鉆井平臺和試采井的連接切斷了。

大國需要重器。當我想象著那座37層樓高、甲板有一個半足球場大的海上巨無霸，在狂風巨浪中從1000多米的海底精細地開采出可燃冰，敬畏感油然而生。

我的采訪對象，是1959年出生、1977級大學生、從畢業加入中集就沒有離開過的麥伯良。在上世紀90年代后半期，因為把集裝箱做到世界第一，他曾名動一時。這一次，中集在高端裝備制造領域為國家海洋戰略做出了突破性的貢獻，麥伯良再創奇跡。在中國從制造大國邁向制造強國的道路上，麥伯良領導的中集，鑄就了一塊又一塊里程碑。

 

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“深海海工，國際上沒有二三十年是做不起來的，我們花了九年十年，凈投入有大幾十億。一年幾個億就不見了，如果不是中集有比較大的體量，很難消化得了。‘虧’了那么多錢，換了別人，總裁還能做下去？夠嗆。我做，別人會相信，我盡力了。大家算賬都急功近利，但海洋強國、大國重器，總要有人敢去干。我相信大家給我的掌聲多過對我的抱怨。”麥伯良說。

十年前麥伯良要做深海海工，遇到巨大壓力。雖然他領導中集在集裝箱、道路運輸車輛、登機橋等多個領域做到世界第一，在能源化工及食品裝備、海洋工程、物流服務、消防及救援設備等方面具備世界競爭力，但當他去北京征求很多老領導的意見時，無一例外希望他慎重再慎重，有領導甚至說：“你已經取得了十幾個世界第一，非要做深海海工，名聲可能會葬身海底。”最后麥伯良說服董事會的理由只有一個，征服海洋尤其是深海，中國必須有人要做，舍我其誰！

說服董事會后，中集收購了煙臺來福士船廠，迅速切入學習先進的造船技術，從一無所知，到逐漸掌握大型自升式和半潛式鉆井平臺的核心設計和建造技術。2013年，中集來福士在全球率先研究建造最新一代超深水半潛式鉆井平臺，D90，即現在的“藍鯨”號系列平臺。整個過程并不順利，開始時，因為不信任，有的船東選擇離開。但麥伯良咬緊牙，一面重新改進設計平臺技術，一面一家家拜訪客戶。之后三年多，中集來福士連續成功交付了多座鉆井平臺。2016年，“藍鯨1號”成功交付，被國家租用試采可燃冰。2017年5月，可燃冰在南海試采成功，“藍鯨1號”也一舉揚名海內外。

 

 

2017年5月18日，在可燃冰宣布試采成功的現場儀式之后，麥伯良前往駕駛艙慰問中集藍鯨1號的外籍員工們

 

2017年11月3日，國務院正式批準將可燃冰（天然氣水合物）列為我國第173個礦種。

一般人不了解中集，超市里也沒有中集的品牌。但凡是集裝箱運輸的商品，可能就裝在中集造的箱子里。沒有集裝箱，就沒有全球貿易。

中集的產業遠不止集裝箱。我采訪麥伯良的時候，看了幾則中集最近的新聞：

● 2017年度國家科學技術獎勵大會，中集參與完成的“重型壓力容器輕量化設計制造關鍵技術及工程應用”，榮獲國家科學技術進步獎二等獎；

● 2018年，中集旗下的模塊化公司為雄安新區市民服務中心提供6棟模塊化建筑，70天內完成建筑模塊的深化設計、制造供應、運輸和主體吊裝。中集主推的鋼結構集成裝配式建筑，可以實現一棟建筑80%-90%工程量在工廠預制完成，施工現場只需完成剩下10%左右的搭裝，是目前建筑工業化的最高表現形式；

● 預計到2019年底，中集旗下的“中集天達”將在荷蘭阿姆斯特丹機場實現首批無人駕駛登機橋的大規模使用，使登機橋對接飛機的時間從3分鐘降至1分鐘，并大量減少現場操作人員數量；

● 2017年中集獲得德國中國商會首屆“在德中資企業優秀投資獎”。自2008年中集在德國先后并購了TGE、吉曼、齊格勒等三家本土企業，都成功實現扭虧為盈。中集在亞洲、北美、歐洲、澳洲擁有300余家成員企業，客戶和銷售網絡分布在100多個國家和地區。

在中集這家世界級企業身上，我看到了中國經濟陽剛凝重的一面，充滿韌性的一面。我相信改革開放后中國的工業化史冊，一定會寫下麥伯良的名字。

 

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麥伯良，廣東肇慶人。父親是市服裝廠廠長，“文革”被打倒，到干校勞動了兩年，母親做工早出晚歸，8歲的麥伯良負責照看一個弟弟和一個妹妹，天天幫他們洗澡。他8歲就懂得干活了，十一二歲給家里做了家具，父親從干?；貋砗笏麄円黄鸬浇紖^抓田雞、抓魚。抓田雞要在黎明前，父親帶著礦燈，他拿著6節電池的電箱。他還幫家里養過4年豬，在郊區種過菜，編過兩毛八分錢一張的草席。

5年小學，4年初高中，麥伯良1975年上山下鄉，兩年半后以肇慶理工科第一名的成績被華南工學院機械系錄取，成為恢復高考后的第一屆大學生。他讀書算不上勤奮，還有些貪玩，但聰明，也有組織能力，是學生干部。

1978年二三月，麥伯良走進華南工學院的大門。1979年7月2日，深圳蛇口炸響了“改革開放第一炮”，開山炮響的那個地方，就是今天中集的總部。

 

 

1981年1月24日，中國國際海運集裝箱股份有限公司破土動工，袁庚（右五）為公司首任董事長

 

1981年12月大學畢業分配，全系90個人，70多人想去深圳，麥伯良得到了兩個名額中的一個，被分配到招商局蛇口工業區。那是他第一次去深圳，坐大巴到蛇口，只有一條水泥馬路，最高的樓是兩層。他從蛇口老街下車走到現在的海上世界，一路都是田埂和小山坡，比家鄉肇慶差遠了。但荒蕪中充滿了希望，喜歡挑戰的麥伯良覺得，這片空白是讓年輕人來畫的，而不是讓他們來享受的。

 

 

80年代初，建設中的中集集裝箱廠房

 

麥伯良到工業區勞動人事處報到，接待者說：“還沒有研究過分配，你先領兩個月工資，春節后再來。”麥伯良看到每個月工資是151.7元，大喜過望，分到廣州的同學只有56.5元。而當時的物價，一只雞是1.7元。

春節后回來，2月初，具體單位還沒下落。剛好這天人事處來了個丹麥人，是中集的總經理，叫莫斯卡。他問：“聽說來了批大學生，有沒有人可以到中集幫忙？”

中集是中國第二家中外合資企業，生產集裝箱，由招商局、丹麥寶隆洋行按照50:50合資，1980年簽訂合資協議，初期投資300萬美元，袁庚任董事長。1981年1月廠房動工，1982年4月建成廠房，6月開始試生產，9月正式投產。

1982年2月的這個時點，莫斯卡找幫手，是要做集裝箱產品報價和技術說明書。麥伯良剛好碰上了，就到了中集。當時中集還是一片工地，門口有個10平方米的小房子，里面坐著生產技術部經理、英國人雷諾，以及他的一個中專畢業的秘書。麥伯良就這樣成了中集第一個設計工程師。

 

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中集正式投產后，設計產能是每天做8個20英尺的干貨集裝箱。一天，公司最重要的設備、德國進口的一臺二手300噸壓床壞了。打電話給德國人，說一個星期才能派人，至少10天才能修好。有人隨口說，小麥是學自動化的，讓他試試。于是雷諾叫倉庫主任拿來工具箱，叫麥伯良修修看。

其實麥伯良不懂設備原理，也沒有圖紙，但他“無知無畏”，上去就把一個個零件和閥門拆拆裝裝。第一天毫無收獲。第二天，幾個有裝備經驗的工人來幫忙，弄清楚了設備原理。第三天，麥伯良判斷可能是一個閥門壞了，剛好倉庫有配件，一換，能轉了。他初出茅廬，就得到了上上下下的認可。

但市場是殘酷的。寶隆洋行做項目可行性報告時，按照歐洲的成本，預算每標準箱的價格是4000美元，而公司成立時市場已跌到2800美元，且一路跌，越做越虧。當時管生產的是一個香港人，他的管理辦法是一天做到6個箱子就給工人發10元外匯兌換券，這導致工人只管生產不管質量，用兩包煙就糊弄了質檢員，最后到客戶那里過不了關。糟糕的情況持續到1986年，300萬美元虧光了，8月停產，300多員工裁掉大半，最后剩下59人，轉產鋼結構加工。這段瀕臨倒閉的痛苦經歷，讓中集對市場經濟有了深刻認識。

1986年8月轉產鋼結構工程后，麥伯良事實上成為59個員工中的主心骨。為了謀生存，他能接到活就干，從馬路欄桿和防盜網開始，逐步做到一些大項目的鋼鐵配套工程。他從談合同、簽約到派工、搞工藝設計，又當設計師又當規劃員、派工員、檢驗員、銷售員，用了3個多月時間扭虧為盈。有一次在沙角發電廠煤碼頭做鐵圍欄，他去檢查發貨，一個司機開著叉車裝貨，撞到圍欄，他沒地方退，眼睜睜看著軋到小腿，扎斷了兩個腳趾，第二天不得不在醫院里開調度會。

1987年中集重組，中國遠洋運輸總公司入股，新中集的股權結構是：中遠和招商局各占45%，丹麥寶隆占10%。中遠有國內訂單，加上行業復蘇，中集重新開始造集裝箱。

1985年，麥伯良擔任中集副總經理，主管業務，1990年擔任代總經理，1992年被正式任命為總經理。在他的帶領下，中集從業務單一的集裝箱小廠，1996年就發展成全球產量最大的集裝箱生產企業。

 

 

80年代中期，麥伯良（右一）與公司領導們在研究市場開拓

 

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今天回顧中集集裝箱的成功之道，會發現，和幾乎所有優秀企業一樣，都離不開幾個支點：

 

成本

中集1991年下半年成立企業管理部，1992年4月完成第一個企業目標考核方案，在旗下工廠推行。他們將各項成本分解為擬定壓縮目標和獎勵方案，比如一臺設備維修費是43美元，如果能把費用壓下來，年底可得獎金。中集直接和材料供應商談判，建立質優價廉的采購體系。收購一個目標企業，就納入統一管理、統一設計、統一接單、統一采購、統一財務管理，并安排離客戶最近的基地生產。從1996年到2000年，中集單位產品材料成本降低了33%，一個集裝箱的總成本比全行業平均成本低50-100美元。雖然集裝箱價格不斷下滑，但中集的競爭優勢巋然不動。

 

質量

一開始中集的質量也不過關，比如給香港客戶做鋼窗，鋼窗卡住玻璃，運到后鑲玻璃，發現螺絲孔鉆得不規范，卡不住玻璃；中集給日本三菱重工加工造紙機，把底板鑄件外包給國內鑄件廠，他們做得坑坑洼洼，用水泥填上，再刷一層油漆。鑄件運到日本要船運、吊裝，一路上水泥剝落，現出原形；好不容易接到日本鐵路貨運公司（JR）的單子，箱子要裝大米白糖，一點漏縫也不能有，中集產品也達不到要求。

在這樣的基礎上，麥伯良和中集人嘔心瀝血，從方方面面一點點摳質量。1997年到2001年，從零件編碼做起建立系統，編碼做了3年，每卷鋼板都用貼條，最終實現了箱子的全生命運動尋蹤，每個箱子所用的鋼材、木地板、游戲、鉸鏈的批次都可以追溯。下了硬功夫，中集的口碑不斷提高。像JR的單子，他們主動給客戶建議，為了防止雨水和沙子滲漏，可以將原來的平板箱頂改成波紋板箱頂，并免費做了兩個，得到再試一次的機會。一開始，JR對中集產品百分百檢驗，而日韓產品只是抽查。幾年后，麥伯良建議日本檢驗專家對三國產品盲測，20多個專家在遮住品牌的情況下打分，綜合評估結果，87、86、64，中集是86，只比日本產品差一分。這時JR才完全信任了中集的質量。

 

 

中集出口日本的JR鐵路箱

 

戰略

麥伯良預見中國外貿的高增長使中國完全可能成為全球集裝箱制造中心，1990年就決心超越當時的世界干貨集裝箱老大韓國，所以率先在沿海布局，先承包經營、再并購整合國內廠家，做大規模后進行海外擴張。1993年起，中集在青島、大連、天津、上海、南通、新會等地兼并了10多家集裝箱企業，1996年贏得了全球干貨箱市場20%以上的份額。之后又向冷藏箱延伸，1995年花巨資引進德國Graaff公司的“三明治發泡”技術，并進行技術改造，用了8年時間使鋼質冷藏箱取代日本的鋁質箱，成為全球冷藏箱的新標準。再往后，中集又擴張到罐箱以及其他特種箱，成為門類最全的生產商。當集裝箱的市場占有率達到半壁江山后，中集重新定位為“為現代化交通運輸提供裝備和服務”，這又有了后來的道路運輸車輛以及能源、化工、食品等罐式裝備，最后進入深海海工。

 

創新

首先是產品技術方面的創新。中集之所以引進“三明治發泡技術”，是因為該技術借鑒汽車工藝，改進冷藏箱生產流程，用原需資金的20%可擴大產量1.5倍，生產效率可以從原來20多分鐘/箱提高到近5分鐘/箱；其次是營運模式方面的創新。如集裝箱骨架車原來在美國生產和銷售，后來挪到韓國制造，散件運輸到美國組裝銷售。而中集100%在中國生產，然后用集裝箱化的方式整體運到美國銷售。這一運營模式的徹底改變，使美國的工廠不得不關閉，中集用3年時間取得了北美市場的領導地位。最后是管理方面的創新。中集能建立起全球競爭力，靠的不只是低成本，更是通過系統化的管理創新，確保質量更優，效率更高。中集的精益管理（ONE，Optimization Never Ending，持續改善、永無止境），遵循PDCA管理邏輯（plan、do、check、action，計劃、執行、檢查、調整）和全員參與理念，由眾多管理子系統、評價思想、方法論以及先鋒人群等構成，經過2008年到2012年的探索，已經成為實現世界級企業目標的堅實保障。

 

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和麥伯良接觸過的人，都會對這個充滿事業心、就要做世界第一的企業家的快人快語、直截了當留下深刻印象。

1990年代初期，麥伯良任中集代總經理。中遠作為股東提出，總經理應由兩大股東代表每三年輪換一次，除非麥伯良辭去招商局的身份。當時麥伯良面臨兩個選擇，一個是不要招商局的身份，拿著400元月薪在中集干下去；一個是不做代總經理，作為招商局外派干部到香港上班，月薪1萬元。麥伯良選擇留在中集，成了職業經理人。

1993年中集上市，董事會為激勵管理層創造利潤，提出了按照每年利潤700萬美元為基數的超額獎勵方案，超出越多提成比例越高，經理層占全部獎金的8%。這一方案使麥伯良獲得了豐厚獎金，遠遠超過他如果選擇招商局身份的收益。

有良好的治理機制，中集就能沿著市場化和現代化的方向一直向前。中遠是中集的重要股東，但麥伯良管銷售時，卻和中遠的競爭對手簽約供應集裝箱，雖然被認為犯了“政治錯誤”，不得不去檢討，但最終也就是批評一下了事。麥伯良為何“犯上”，中遠為何寬容？因為共同的目標是世界第一。

麥伯良不是完人，也犯過錯，但他從不謀個人私利。上世紀90年代中后期，中集參與上海市的一個高架橋項目，由于亞洲金融危機爆發、國際銀團撤資，為履行對上海的投資承諾，就從香港子公司“截留”了一部分港幣補充項目資金。中集還拿了2000萬人民幣和廣發證券合作成立了一個委托賬戶，投資二級市場，廣發證券用賬戶里的錢買了中集股票。這兩件事，一個涉及逃匯，一個涉及用自有資金炒自己股票，都很嚴重，被證監會、中央金融工委、交通部等十幾個部級單位組成聯合調查組，查了一年多。在此過程中，中遠和招商局為麥伯良說了很多公道話，以至于外匯管理局的人說：“我看你們不是來落實領導批示的，是為麥伯良辯解的。”他們說：“也不是辯解，他個人真有問題我們堅決處理，如果沒有個人問題，也不能忽略他對世界集裝箱行業的貢獻，何況我們兩家股東也有責任。”

由于沒有查出麥伯良的個人問題，他受到了處分和罰款，但依然擔任著總經理。此后，麥伯良成熟了不少，中集的法律意識、風險意識、管理規范化程度也大大提高了。

今天回顧這段歷史，我希望讀者朋友能意識到，當年中遠和招商局能頂著壓力為麥伯良說話，不是相信他的為人，而是相信科學的治理機構和良好的激勵、監督機制的作用。當時的董事會成員、中遠副總經理周祺芳說：“國企鼓勵不夠，只有兩種結果，一是有本事的人被民企和外企拉走，二是權力過大導致內部人控制的腐敗。中集這么多年能避免干部腐敗，我們相信麥伯良沒有經濟問題，和公司激勵機制有很大關系。”

一個有意思的細節是，當年麥伯良被調查，中紀委一個專案組找過一次他，問：“你知道你在公司還有多少獎金沒領嗎？”平日忙于工作的麥伯良竟然說不出具體數額。因為他的超指標獎金都放在那里，沒有實質性領取，公司財務顯示為“應付工資”，相當于個人的錢無息給公司用。專案組的人說：“你不拿，是不是覺得多了？”麥伯良說：“是我不愁用，我天天上班，回家吃飯，應酬是公司埋單，不怎么用錢。如果拿，第一上市公司要公告，手續費事；第二確實太忙，獎金放在這里就沒有再想過。”

接受調查期間，按規定麥伯良不能離開深圳。1998年年底，全球集裝箱年會在美國召開。麥伯良擔心不去會引發議論，就申請參會，第一天下午4點交上報告，第二天下午5點，專案組說：“你可以去了。”

談到20年前的那一場“生死存亡”，麥伯良說：“我很運氣，兩大股東設計的機制讓我可以正當地獲得利益，我沒有需要也沒有機會為個人謀私。如果我們工作失誤，我也帶頭認罰。比如有個鋼廠拿了我們幾千萬預付款，垮了，錢收不回來，雖然和我隔著幾層，但我先自罰100萬元，再往下面罰。如果沒有股東的監督和支持，沒有主管單位的嚴格督查，我也可能會跑偏。我算是有個性的人，不會逢迎上級官員，但上級仍然支持我的工作。所以我覺得政府是實事求是的。”

“現在政府強調要營造企業家健康成長的氛圍，這是對的。作為企業家，如果你自己自私自利，劣跡斑斑，是不可能站得住的。自己對自己的要求夠高，絕大多數人才會尊重你。自己做的不好，還要求別人寬容，是很難的。”麥伯良如是說。

 

 

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我問麥伯良，回顧過去幾十年，最快樂的是什么時候？

他回答：“我沒有覺得不快樂過。一定要說最快樂，那還是一聲號令、上下同心、眾志成城、反應速度極快的時候。有人說，集裝箱有什么難的？潛艇不都做出來了？做出來是不難，但有競爭力不容易，所有東西要精打細算，效率、成本、質量、服務、設計，等等。早期我們的管理相對簡單粗放，但充滿熱血，不怕累不怕臟不怕苦，一說要工人加班，全體鼓掌，因為加班獎金多，為了富裕都拼命干。”

在那激情燃燒的歲月，麥伯良拎著公務包全世界接訂單，只要有單子，只要答應了客戶，他和團隊說不睡覺就不睡，日夜趕工。有一次麥伯良3天不睡覺，在車間和弟兄們泡在一起，盯進度和質量。

“最早有個國外的大客戶說，給你100個箱子試試吧，為了獎勵你鍥而不舍的精神，磨不過你。當我們做出完全超出他的預期、unbelievable（不可思議）的產品時，他再加500個箱子給我。一天半夜，他打電話我，說可以介紹幾個客戶給我，我馬上就飛過去，下了飛機直接到酒吧和他們喝啤酒，第二天他們紛紛下訂單?？梢哉f，我沒有讓他們失望過一次，不是一次，是半次。每一次我都親力親為。”

麥伯良說出“不是一次，是半次”的時候，我的心被強烈地撥動了。那源自蛇口的創業創新的奮斗基因，就是中集文化的根基，就是中集的競爭力之源。

麥伯良說：“我們中國人是不怕吃苦的，喜歡挑戰，把握機遇，踩著時代脈搏，撞了南墻不回頭，‘中國制造’的成功就是靠這種精神。”

我問麥伯良，對今天的年輕人有什么希望，他說：“人生要什么？最多三樣，不能要得太多。什么都想要，想想是可以的，萬一有，thank you very much，但絕大多數時候，人要做出選擇。比如對我，事業平臺最重要，所以當年我選擇留在中集。事業做成了還愁沒錢嗎？但是，有一個機會讓你施展才華，有一個平臺能夠欣賞你，這是不容易的，所以你要全力以赴把握好。還有一點就是，要嚴于律己。人生的難關很多，有無數風雨，甚至狂風暴雨，要屹立不倒，自己對自己的要求很重要。該做的不做，不該做的亂做，卻想著成功，天下哪有這樣的事？”

我訪問麥伯良的幾天前，他剛做過一個小手術，醫囑臥床休息。但下午有領導來，他又到中集去了。我們從晚上9點多談到差不多零點，實在不想再打擾，就問了最后一個問題：“你覺得企業家是一種什么狀態？”

麥伯良說：“企業家喜歡看到自己的作品，比如集裝箱做成世界第一了，就開心，能開采‘可燃冰’了，就開心。有一次在澳大利亞，一個人跡稀少的地方，突然看到兩個集裝箱，好像是我們的作品，就開車到近前，果真是中集的，中午我就喝酒了。我就是這么一個喜歡做作品的直爽的人。”

 

 

2017年9月22日，在中集35周年慶典上，全球中集人同步舉行“樂跑”活動，麥伯良和他的團隊們

 

改革開放，體制創新，造就了無數創業機會和平臺。但真正讓歷史生動起來的，還是那些創造出前所未有、讓世界驚嘆的作品的，冒險的企業家和無畏的奮斗者。他們是平臺上的真正主角，是他們把一個個對中國經濟的問號，拉成了世界第一的驚嘆號。

 

 

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